Uno de los mayores retos que enfrentan las organizaciones en la actualidad es la desconexión entre las personas y las metas de la empresa. Sus manifestaciones son cada vez más evidentes: ausentismo, presentismo —asistir al trabajo sin producir realmente— y una alta rotación de personal. Estos fenómenos han sido estudiados durante décadas desde la perspectiva de la motivación; sin embargo, las características de las nuevas generaciones han transformado las reglas del juego. Hoy, muchas personas buscan trabajar con un propósito, valoran el descanso, el equilibrio entre la vida personal y laboral, los viajes y el tiempo libre, mientras que los modelos tradicionales de gestión siguen respondiendo a una lógica distinta.

La motivación puede definirse como la energía que impulsa a una persona a perseguir una meta y mantenerse comprometida durante el proceso para alcanzarla. La investigación ha identificado dos grandes fuentes de motivación: la intrínseca y la extrínseca. La primera, que nace del interés y la satisfacción personal, es la que consistentemente ha demostrado tener un mayor impacto en el logro de resultados sostenibles.

A pesar de ello, muchas conversaciones en los consejos directivos e incluso en los espacios donde se diseñan políticas públicas continúan girando alrededor de la misma pregunta: ¿cómo motivamos a los trabajadores? Quizá sea momento de formular una mejor: ¿cómo influimos positivamente para que las personas encuentren por sí mismas el entusiasmo, el compromiso y el sentido de lo que hacen?

Por supuesto, mejorar los salarios y las prestaciones sigue siendo una necesidad fundamental. Pero también es indispensable reconocer el papel que desempeñan las emociones en el compromiso hacia una meta de trabajo. El verdadero desafío implica un cambio de paradigma que permita a las personas trascender dentro de la organización, comprendiendo el propósito y el impacto de su función. Y esa responsabilidad recae, en gran medida, en quienes lideran los equipos, aun cuando muchas veces ellos mismos se encuentran saturados de actividades que aportan poco valor al resultado final.

Hoy estamos transitando de un paradigma «frío», centrado exclusivamente en los indicadores y los resultados, hacia uno más «cálido», donde las personas dejan de ser un recurso para convertirse en el principal motor de los resultados. Bajo esta mirada, el trabajo del líder consiste primero en conectar con su equipo para después inspirar crecimiento, aprendizaje y transformación.

Esto implica fortalecer los patrones de comunicación, ofrecer retroalimentación constante y generar espacios donde cada colaborador comprenda que su trabajo tiene un impacto real en el logro de los objetivos colectivos.

No es casualidad que los líderes con mejores resultados sean aquellos que desarrollan habilidades de inteligencia emocional, autorregulación y empatía. Son personas capaces de reconocer las necesidades de quienes los rodean y vincularlas con los objetivos de la organización. Cuando alguien se siente comprendido, escuchado y acompañado, el compromiso deja de depender únicamente de incentivos externos.

La psicología positiva explica este fenómeno a través del concepto de Flow o estado de flujo, desarrollado por Mihaly Csikszentmihalyi. Cuando una persona enfrenta retos demasiado grandes para sus capacidades, experimenta ansiedad. Cuando los retos son demasiado pequeños, aparece el aburrimiento y la apatía. Sin embargo, cuando existe un equilibrio entre el nivel de desafío y las habilidades de la persona, surge ese estado de concentración profunda en el que el trabajo deja de sentirse como una obligación y se convierte en una experiencia altamente satisfactoria.

Ahí es donde el liderazgo adquiere un papel decisivo. Un buen líder sabe ajustar los retos al potencial de cada integrante del equipo, brindando acompañamiento y confianza para que las personas desarrollen nuevas capacidades sin perder la sensación de logro. Cuando esto sucede, el compromiso aumenta de manera natural y es posible alcanzar ese estado de Flow en el que el reloj deja de ser el protagonista de la jornada laboral.

La tarea para quienes dirigimos organizaciones consiste, primero, en trabajar sobre nosotros mismos. Mantenernos presentes, desarrollar la capacidad de escuchar, practicar la atención plena (mindfulness), fortalecer nuestra comunicación y construir relaciones basadas en la confianza. La evidencia científica muestra que el líder puede convertirse en el puente entre los pensamientos negativos que un colaborador desarrolla hacia su trabajo y la posibilidad de experimentar satisfacción, creatividad y bienestar mientras realiza sus actividades. Además, quienes viven con mayor frecuencia este estado de flujo suelen mostrar una mayor apertura a la innovación y una disposición constante hacia la mejora continua.

Todos lideramos en algún espacio de nuestra vida: una empresa, un equipo de trabajo, una familia o una comunidad. Vale la pena preguntarnos con qué actitud nos acercamos a las personas, qué tan abiertos estamos a escuchar, si hemos comunicado claramente las expectativas y si celebramos junto con ellas los logros alcanzados. También conviene preguntarnos si conocemos el propósito que mueve a quienes nos rodean y de qué manera nuestro liderazgo puede ayudarles a acercarse a él.

Todos somos líderes en algún momento y para alguien. Quizá el mayor reto no sea dirigir personas, sino conectar con ellas. Cuando un líder logra que alguien encuentre sentido en lo que hace, el compromiso deja de ser una obligación para convertirse en una elección. Porque, al final, nadie puede resistirse a que le sonrían y le hablen por su nombre.

Por la Dra. Elsa Edith Ríos Juárez

Directora del Instituto de Análisis Existencial y Logoterapia de Chihuahua